Feedback für Vorgesetzte. Ein Instrument dialogischer Führung
Warum Feedback? Früher war alles einfacher. Es gab Vorgesetzte und Untergebene. Die einen planten, ordneten an, delegierten, kontrollierten und beurteilten die Arbeitsergebnisse; die anderen führten aus, was ihnen aufgetragen wurde. Dann wurde die Motivation als treibende Kraft entdeckt und die kooperative Führung zum Ideal erhoben. Weil sie sich durchaus als betriebswirtschaftlich sinnvoll erwies, wird sie heute - wenigstens theoretisch - allgemein akzeptiert. Kooperation und Mitbestimmung, team work und lean management - dagegen hat niemand mehr grundsätzliche Einwendungen.
An der Forderung dagegen, die Rollenverhältnisse derart aufzubrechen, dass auch die Beurteilung nicht mehr nur von oben nach unten, sondern auch von unten nach oben stattfinden solle, an der Forderung nach Vorgesetztenbeurteilung also, scheiden sich nach wie vor die Geister. Nur in wenigen Organisationen findet eine Vorgesetztenbeurteilung wirklich statt; in der Literatur ist von erheblichen Widerständen, jahrelangen Vorlaufzeiten und aufwendigen Absicherungen die Rede.
Die Hindernisse und Bedenklichkeiten, die sich gegen das Instrument Vorgesetztenbeurteilung erheben, sind mindestens teilweise verständlich und begründet jedenfalls dann, wenn nicht deutlich gemacht wird, dass Vorgesetztenbeurteilung nicht im gleichen Sinn Beurteilung sein kann wie die Beurteilung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte. Natürlich haben viele Vorgesetzte Angst vor einer Beurteilung von unten nach oben, befürchten Statusverlust und unangenehme Einsichten. Andererseits: Vorgesetztenbeurteilung im wörtlichen Sinne ist eine Vorspiegelung falscher Tatsachen, denn solange die Mitarbeiterbeurteilung direkte Folgen für Gehalt und Karriere des Beurteilten hat, die Vorgesetztenbeurteilung dagegen keine vergleichbaren Auswirkungen, ist die Verwendung des Begriffs Beurteilung für die beiden so unterschiedlichen Vorgänge irreführend. Deshalb ist aus sachlichen Gründen und aus Gründen der Akzeptanz eine terminologische Differenzierung nötig. Ein Urteil, eine Beurteilung setzt in jedem Fall eine Kompetenz voraus, die vom Beurteilten anerkannt wird sei sie mit tieferen Einsichten und umfassenderen Kenntnissen, mit Amtsautorität, mit dem Recht der Majorität oder wie auch immer begründet. Eine solche Kompetenz haben Mitarbeiter gegenüber ihrem Vorgesetzten definitionsgemäss nicht. Es gibt ein Oben und ein Unten, es gibt die Zentrale, wo die Ziele gesetzt werden und von der die Weisungen ausgehen, und die Peripherie, wo sie ausgeführt werden; das zu leugnen, wäre illusionär.
Nun führen aber alle organisations- und kommunikationstheoretischen Überlegungen zu der Erkenntnis, dass es keine Einbahnstrasse gibt. Jedes Handeln hat eine Rückwirkung, jede Information erzeugt ein Echo, und alles, was geschieht, ist Ergebnis eines Zusammenwirkens mehrerer Ursachen.
Mitarbeiter haben eine Meinung über ihre Vorgesetzten und deren Führungshandeln, und diese Ansicht bestimmt nicht nur ihr Verhalten gegenüber dem Vorgesetzten, sondern beeinflusst auch dessen Verhalten - unterschwellig, latent, unausgesprochen; die Rückmeldung erfolgt zwar, aber nicht artikuliert, nicht systematisch, und sie wird deshalb ihrerseits oft nicht wahrgenommen, auch weil die Vorgesetzten in der Regel nicht darin geschult sind, nonverbale Botschaften zu entschlüsseln und so wird die unterschwellige Rückmeldung unter Umständen zum Störfaktor. Der Weg zurück zum bestenfalls patriarchalisch-paternalistischen, im schlimmeren Fall autoritär-autokratischen Betriebsführer ist unmöglich der konnte unter Umständen auf eine Rückmeldung verzichten. Modernere Managementmethoden müssen die Rezeption des Führungsverhaltens durch die Geführten in Rechnung stellen und das ist nicht nur metaphorisch gemeint. Unzufriedenheit der Mitarbeiter, Spannungen zwischen Führenden und Geführten können zum Kostenfaktor werden.
Dialogisches Management versteht das Führungshandeln bewusst als Kommunikationsprozess, als Senden und Empfangen, als Dekodieren und Verarbeiten von Botschaften. Um die latente Rückmeldung zum Gegenstand rationaler Kommunikation zu machen, empfiehlt es sich, diese Rückmeldung zu organisieren und zu formalisieren, denn das heisst, sie aus dem Bereich des Unterschwelligen, des Irregulären herauszuholen und in den Alltag zu integrieren. Die bewusst organisierte Erhebung der Ansicht der Mitarbeiter über die Führungskräfte im Rahmen des dialogischen Managements nennen wir Feedback für Vorgesetzte.
Ein Modellprojekt - Voraussetzungen
Für ein grösseres Unternehmen aus der Automobil-Zulieferindustrie wurde ein System des Feedbacks für Vorgesetzte entworfen und in einem Probelauf in die Praxis umgesetzt. Das Unternehmen hat mehrere Zweigwerke an verschiedenen Standorten. Für den Probelauf wurden drei von sechs Unternehmensteilen ausgewählt. Die Geschäftsführung ist seit langem an der Verwirklichung einer kooperativen Führungsform interessiert. Es gehört zur Kultur des Unternehmens, dass Entscheidungen, die den konkreten Arbeitsprozess berühren, den Betroffenen rechtzeitig angekündigt werden und dass ihre Stellungnahme eingeholt wird (was nicht heisst, dass dieser Stellungnahme dann auch immer entsprochen wird).
Die Berater arbeiteten schon länger mit der Geschäftsführung zusammen, vor allem mit der Personalabteilung. Sie sind vielen Vorgesetzten, aber auch Technikern und dem Betriebsrat bekannt; sie sind unabhängig und treten in möglicherweise konfliktträchtigen Situationen nicht als Vertreter einer Partei, sondern als Moderatoren auf. Für das Projekt Feedback für Vorgesetzte arbeiteten sie mit einer auf Beschluss der Geschäftsführung gebildeten Arbeitsgruppe von etwa zehn Unternehmensangehörigen - Vorgesetzten wie Mitarbeitern - zusammen; die Mitglieder der Arbeitsgruppe wurden nicht abkommandiert, sondern arbeiteten aus Interesse mit.
Die Vorbereitungsphase
Um die Akzeptanz des Instruments zu testen, sollte zunächst ein Probelauf mit Vorgesetzten stattfinden, die sich freiwillig dazu bereit erklärten; dabei sollten aus betriebsverfassungsrechtlichen Gründen (Zu-stimmungspflicht des Betriebsrates) zunächst nur Vorgesetzte einbezogen werden, die den Status des Leitenden Angestellten besitzen; dabei war von Anfang an klar, dass der Betriebsrat nach der Probephase ein gewichtiges Wort würde mitzureden haben.
Die Mitglieder des Arbeitskreises standen dem Instrument Feedback für Vorgesetzte ausnahmslos positiv gegenüber, jedoch war auch hier zunächst eine theoretische Vorverständigung herzustellen. Das Modell des Johari window war hier hilfreich. Nach diesem eingängigen Modell hat jeder Mensch einen Bereich des Wirkens und Handelns, der ihm selbst und anderen bekannt ist (Agora, freies Handeln), einen, der ihm bekannt ist, den er aber vor anderen verbirgt, einen, den weder er selbst noch sonst jemand kennt und einen, der von anderen eingesehen wird, ihm selbst aber unbekannt ist, den sogenannten blinden Fleck. Es ergibt sich aus diesem Modell, dass der blinde Fleck nur dann (teilweise) in den Agora-Bereich aufgelöst werden kann, wenn diejenigen, die ihn sehen, seinem Eigner Rückmeldung, eben Feedback geben.
Die anfangs erwähnte Scheu vieler Vorgesetzter gegenüber Rückmeldungen darüber, wie ihr Handeln auf andere Menschen wirkt, kann also psychologisch als Blockade des blinden Flecks interpretiert werden; kooperative, dialogische Führung findet aber auf dem Marktplatz, der Agora statt und verlangt daher das Zurückdrängen des blinden Flecks und die Erweiterung des authentischen Bereichs des Handelns, zu dem der Handelnde offen stehen kann. Da das Selbstwertgefühl von Führungskräften aber zweifellos mit ihrer Einschätzung ihres eigenen Führungshandelns zusammenhängt, kann die Befürchtung, eine negative Beurteilung zu erhalten, durchaus mit dem Modell des Johari-Fensters erklärt werden. Diese Befürchtung und das noch immer vorherrschende hierarchische Denken führen dazu, dass eine Atmosphäre der offenen Diskussion, in der das Feedback für Vorgesetzte eigentlich erst seine ganze Wirkung entfalten könnte, nicht von vornherein vorausgesetzt werden kann. Der Arbeitskreis zog daraus die Folgerung, dass Anonymität und Vertraulichkeit institutionell abgesichert werden müssten, dass es aber jedem beteiligten Vorgesetzten freigestellt (und auch empfohlen) werden sollte, Erkenntnisse über den blinden Fleck öffentlich zu machen, d.h. mit seinen Mitarbeitern über das erhaltene Feedback zu sprechen.
Das bedeutete:
==> die beurteilenden Mitarbeiter brauchten nicht zu ihrer Einschätzung zu stehen, sie konnten und sollten sie anonym abgeben;
==> den beurteilten Vorgesetzten wurden nur die Durchschnittswerte aus den Bewertungen aller ihrer Mitar-beiter mitgeteilt;
==> diese individuelle Durchschnittsbewertung bekam ausser dem betroffenen Vorgesetzten (und, zwangsläu-fig, den Auswertern) niemand zu Gesicht;
==> die unternehmensinterne Öffentlichkeit erfuhr nur die gemittelten Daten der einzelnen Unternehmensbereiche.
Gegenstand des Feedbacks sollte allein das Führungsverhalten der Vorgesetzten sein; deshalb mussten die zu erhebenden (subjektiven) Einschätzungen möglichst konkret an der Führungstätigkeit der Vorgesetzten orientiert sein. Fachkenntnisse und Sachentscheidungen der Vorgesetzten sollten nicht begutachtet werden, teils, weil die Kompetenz zu einem solchen Urteil nicht eingeschätzt werden kann, teils, weil das Instrument sonst an Akzeptanz bei den Vorgesetzten verloren hätte.
Aufgrund dieser Vorgaben entwickelte die Arbeitsgruppe (unter Verwendung verschiedener vorliegender Modelle) eine Liste von 38 Statements, zu denen die Mitarbeiter auf einer Skala von 1 (trifft immer zu, bin sehr zufrieden o.ä.) bis 5 (trifft gar nicht zu, bin sehr unzufrieden o.ä.) Stellung nehmen sollten. Diese Statements waren so konzipiert, dass jedes von ihnen einem bestimmten Aspekt kooperativen Führens zugeordnet werden konnte. Folgende sieben Kategorien wurden durch jeweils vier bis sechs Statements erfasst: Delegation, Information, Partizipation, Motivation und Identifikation, Förderung und Bildung, Beurtei-lung und Konfliktsteuerung.
Auf dem Erhebungsbogen waren die Statements jedoch nach dem Zufallsprinzip gemischt aufgeführt, um taktische Einschätzungen möglichst zu verhindern. Eine Kategorie, die Frage nach der Entschlussfreudigkeit als einer nicht auf den kooperativen Führungsstil begrenzten Führungseigenschaft, stand für sich. Die Aufnahme und gesonderte Auswertung dieses Statements bietet den beurteilten Vorgesetzten eine Möglichkeit, den Stellenwert der Bewertungen, die über sie abgegeben wurden, genauer zu erkennen. Ein VorgesetzterVorgesetzter, dem von seinen Mitarbeitern in der Kategorie Entschlussfreudigkeit ein positiverer Wert gegeben wurde als etwa in den Kategorien Partizipation, Information oder Delegation, darf dieses Ergebnis möglicherweise als die Bescheinigung ansehen, dass sein Führungsstil nicht unerhebliche direktive bzw. autoritäre Züge trägt. Ein Vorgesetzter, mit dessen Delegations-, Informations- und Partizipationsverhalten die Mitarbeiter hoch zufrieden sind, dem sie aber weniger ausgeprägte Entschlussfreudigkeit attestieren, sollte sich fragen, ob sein Bemühen um kooperatives Führen nicht als laissez faire (miss)verstanden wird.
Der Probelauf
In einem ersten Durchgang, der etwa 25 Prozent der in Frage kommenden Führungskräfte erfasste, sollte überprüft werden
==> ob das Instrument von Vorgesetzten und Mitarbeitern akzeptiert wird
==> ob der entwickelte Erhebungsbogen tauglich ist bzw. ob er modifiziert werden muss
==> ob Durchführung und Ergebnisse Argumente für eine dauerhafte Einrichtung des Instruments Feedback für Vorgesetzte liefern würden.
Dieser Probelauf war für die beteiligten Mitarbeiter und Vorgesetzten natürlich schon der Ernstfall. Die Vorgesetzten erhielten durch die Auswertung ein Feedback, eine Rückmeldung über die Rezeption ihres Führungsverhaltens durch ihre Mitarbeiter. Darüber hinaus konnten Geschäftsführung und Personalabteilung aus voneinander abweichenden Durchschnittswerten der beteiligten Unternehmensbereiche Schlüsse auf eventuell unterschiedliche Führungskulturen ziehen.
Die Erhebungsbögen wurden den Vorgesetzten mitsamt einer kurzen Fibel zugestellt, mit der Bitte, ihren Mitarbeitern die Erhebungsbögen auszuhändigen, sie über Sinn und Funktionsweise der Erhebung zu informieren und insbesondere über die Anonymität bei der Auswertung. Die ausgefüllten ErheErhebungsbögen wurden in geschlossenen Umschlägen an die externen Berater als Auswerter gesandt.
Rücklauf und Akzeptanz
In den drei in den Probelauf einbezogenen Unternehmensbereichen waren zusammen knapp 50 Vorgesetzte betroffen. Mehr als 200 Mitarbeiter füllten die Erhebungsbögen aus. Die Rücklaufquote betrug mehr als 90 Prozent (eine ganz exakte Berechnung war ohne Verletzung der Anonymität nicht möglich). Die hohe Rücklaufquote ist erstaunlich: immerhin handelte es sich um eine Aktion, die vollkommen freiwillig war, die für keinen der Beteiligten materielle Vorteile mit sich brachte, und mit der theoretisch immerhin für den einen oder anderen Vorgesetzten unliebsame Erkenntnisse verbunden sein könnten. Fast alle betroffenen Vorgesetzten hatten sich also dieser Herausforderung gestellt und in den durchgeführten briefings offenbar ihre Mitarbeiter dazu motiviert, aufrichtig, vollständig und rechtzeitig ihre Einschätzung abzugeben.
Diese hohe Akzeptanz überraschte einige Skeptiker und erleichterte die rasche Einführung des Instruments im Gesamtunternehmen. Im Nachhinein möchte man fast fragen: Warum erst jetzt? Man darf in der guten Akzeptanz ohne Zweifel ein Zeichen für eine bereits relativ selbstverständliche und im Bewusstsein der Vorgesetzten und Mitarbeiter verankerte Kultur des kooperativen Führens sehen. Dies gilt für beide Seiten: für die Vorgesetzten, die sich der Beurteilung unterzogen und zur Teilnahme motiviert haben, ebenso wie für die Mitarbeiter, die sich die Mühe des Ausfüllens des Erhebungsbogens gemacht und dabei der zugesicherten Vertraulichkeit Glauben geschenkt haben was nicht selbstverständlich ist.
Wie der Vorgesetzte die Diagramme lesen sollte
Jeder der Vorgesetzten, die sich am Feedback für Vorgesetzte beteiligt hatten, erhielt seine persönliche Auswertung in Form eines Diagramms, das in acht Kategorien den Durchschnittswert, den seine Mitarbeiter ihm erteilt hattenhatten, mit dem Durchschnittswert aller Vorgesetzten seines Unternehmensbereichs und dem Durchschnittswert aller beteiligten Vorgesetzten insgesamt verglich.
Der Vorgesetzte kann
==> die Kategorien, in denen seine Mitarbeiter ihm persönlich positivere oder weniger positive Werte zuschreiben, miteinander und mit seiner Selbstbewertung vergleichen.
==> seine - positive oder negative - Abweichung vom Durchschnittswert der Vorgesetzten pro Unternehmensbereich und bezogen auf alle Vorgesetzten in jeder Kategorie reflektieren. Zur Warnung vor Fehlinterpretationen sei noch erwähnt, dass gerade auffällige, vom Durchschnittswert abweichende Werte aussagekräftiger, valider sind, wenn sie aus mehr Einzelbewertungen errechnet wurden. Bewertungen durch nur einen oder zwei Mitarbeiter können zu verfälschenden Durchschnittswerten führen, von der Tagesform und aktuellen Eindrücken getrübt sein. Hier ist zu erwähnen, dass gerade bei geringer Führungsspanne das Instrument Feedback für Vorgesetzte seine ganze Aussagekraft erst dann gewinnt, wenn es turnusmässig wiederholt wird, etwa, wie vorgeschlagen, alle zwei Jahre. Dann erst kann der Vorgesetzte die Rezeption seines Führungsverhaltens anhand einer festzustellenden Entwicklung tatsächlich überprüfen.
Gesamtauswertung
Neben den individuellen Auswertungen für die beurteilten Vorgesetzten wurde für die Geschäftsführung eine Gesamtauswertung erstellt, die wir hier verkürzt zitieren.
1. Die Mitarbeiter des Unternehmens in den betroffenen drei Bereichen sind mit ihren Vorgesetzten und deren Führungsverhalten durchweg zufrieden. Obwohl wir aus methodischen Gründen auf die Errechnung von Gesamt-Noten verzichtet haben, geht dieses positive Gesamtergebnis schon aus der graphischen Darstellung der Gesamtauswertung hervor, da (mit einer Ausnahme) kein Teildurchschnitt schlechter als 2,5 ist. (Bei 3,1 würden die Negativ-Bewertungen beginnen.) Dieses Ergebnis mag von der Unternehmensführung mit Recht begrüsst werden; es ist auch insofern erfreulich, als es helfen dürfte, etwa noch vorhandene Widerstände aufgrund von Befürchtungen gegen das Instrument Feedback für Vorgesetzte abzubauen. Vor einer allzu euphorischen Überbewertung sei jedoch gewarnt: ein solches Ergebnis relativiert sich teilweise selbst: bei einer insgesamt vorherr-schenden Tendenz zur positiven Beurteilung ist die individuelle positive Bewertung nicht mehr so viel wert wie in einem Umfeld gemischter, positiver wie negativer Bewertungen.
Es soll aber nicht verschwiegen werden, dass auf den Beurteilungsbögen auch negative Beurteilungen auftauchen; allerdings wurden sie in den meisten Fällen durch positive Bewertungen in derselben Kategorie aufgewogen und tauchen daher in den Durchschnittswertungen nicht mehr als solche auf. In ganz wenigen Fällen erscheint noch im individuellen Auswertungsbogen ein Wert, der im negativen Bereich liegt. Dies geschieht ausschliesslich unter der Kategorie Beurteilung, in der auch insgesamt die am wenigsten positiven Werte gegeben werden. Negative Werte in dieser Kategorie sind also nicht nur eine Aufforderung an die betroffenen Vorgesetzten, ihre Beurteilungspraxis kritisch zu reflektieren, sondern ebenso auch an die Führung des Unternehmens, Entscheidungen im Bereich Personalbeurteilung zu erwägen.
2. Während im Werk A durchweg bessere Durchschnittsbewertungen gegeben werden als im Gesamtdurchschnitt, liegen die Werte in Werk C durchweg z.T. erheblich unter dem Durchschnitt, während der Bereich B mit Ausnahme der Kategorie Beurteilung dem Durchschnitt nahekommt, also zwischen den Werten in A und C liegt. Die Gründe für diese auffälligen (signifikanten) Teilergebnisse sind naturgemäss im Rahmen dieser Auswertung des Probelaufs nicht zu eruieren; dies bedürfte einer gesonderten Untersuchung. Vor voreiligen Schlüssen wird daher gewarnt. Folgende Hypothesen sind denkbar:
==> Die Tendenz zum kooperativen Führen wird in A signifikant deutlicher beachtet als in C
==> Die Mitarbeiter in C sind (aus welchen Gründen auch immer) kritischer gegenüber ihren Vorgesetzten als die in A
==> Umfeldbedingungen, welcher Art auch immer, die in der vorliegenden Studie nicht erfasst werden konnten, führen zu einem höheren Mass an Arbeitszufriedenheit in A, einem niedrigeren in C, woraus sich die unterschiedlich strenge Beurteilung ergibt.
Dem Unternehmen wird von hier aus empfohlen, durch eine gesonderte Studie die vorgesetztenunabhängigen Bedingungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit an den einzelnen Standorten evaluieren zu lassen. Zu prüfen wäre eventuell die Möglichkeit eines Austauschs von Führungskräften zwischen den beiden genannten Standorten.
Das weitere Vorgehen
1. Es wird den Vorgesetzten empfohlen, nach ausreichender Reflexion ihrer Beurteilung Gruppengespräche mit ihren Mitarbeitern zu führen. Weitgehende Offenheit im Umgang mit den Beurteilungsergebnissen wäre zu wünschen. Dass kein Versuch unternommen wird, die vereinbarte Anonymität aufzulösen, dürfte selbstverständlich sein. Das Instrument Feedback für Vorgesetzte braucht das Vertrauen der Mitarbeiter in die zugesicherte Anonymität. Auch die Vorgesetzten haben keinen Gewinn davon, wenn sie erfahren, wer sie wie beurteilt hat. Das Feedback, das sie erhalten, kann nur dann für sie nützlich sein, wenn es tatsächlich ohne Rücksicht auf eine persönliche Reaktion des Vorgesetzten abgegeben wird. Sollte ein Vorgesetzter nach sorgfältigem Prüfen seiner Beurteilung zu der Erkenntnis kommen, sein Führungsverhalten ändern zu wollen, so wird empfohlen, dies in Form konkreter Vereinbarungen auch als Reaktion auf die Beurteilung kenntlich zu machen. Das grosse Mass an Offenheit, das sich in der erstaunlich hohen Rücklaufquote, den weit überwiegend positiven Beurteilungen und der Konkretheit der frei formulierten Bemerkungen äussert, spricht dafür, dass solche Vereinbarungen ohne Animositäten und Peinlichkeiten möglich sein sollten. Das Pilotprojekt ist von allen Beteiligten als Hilfe für Vorgesetzte und Mitarbeiter verstanden worden.
Die Berater stehen für gemeinschaftliche Gespräche (Workshops) ebenso wie für individuelle Beratung (coaching) zur Verfügung.
2. Dem Unternehmen wird empfohlen, das Instrument Feedback für Vorgesetzte zur festen Einrichtung zu machen. Zur Modifikation des Procedere und zur Verbesserung des Beurteilungsbogens sollte der Arbeitskreis Feedback für Vorgesetzte institutionalisiert bleiben.
Inzwischen ist das Instrument Feedback für Vorgesetzte nach der Billigung durch den Betriebsrat unternehmensweit und für alle Mitarbeiter mit Führungsaufgaben verbindlich eingeführt worden. Täglich gehen ausgefüllte Beurteilungsbögen bei uns ein, die erste Runde von Mitarbeitergesprächen aufgrund des Feedback für Vorgesetzte hat stattgefunden, Konflikte oder Probleme im Zusammenhang mit diesem In-strument sind nicht bekanntgeworden; im Gegenteil: Vorgesetzte wie Mitarbeiter haben es als selbstverständlichen und nützlichen Bestandteil einer kooperativen Unternehmenskultur akzeptiert.