Innovationsmanagement - Was versteht man unter Innovation?
Als Innovation wird die Ideenfindung plus die Ideenrealisierung bezeichnet. Kriterium für eine Innovation ist damit nicht allein die Kreativität der Mitarbeiter, sondern immer auch die geeignete Umsetzung der von ihnen hervorgebrachten Ideen. Innovationen erstrecken sich über ein beträchtliches Kontinuum, von den Basisinnovationen (z.B. Mikroprozessortechnik, Gentechnologie) bis hin zu den Normalinnovationen, die auch als ständige Verbesserungen - oder in Japan als Kaizen-Methode - bezeichnet werden.
Innovationen beziehen sich auf Produkte, Abläufe und technische Verfahren, Organisationsstrukturen, Markt- und Kundenstrategien sowie die Gestaltung menschlicher Denk- und Verhaltensmuster und zwischenmenschlicher Beziehungen. Innovationsmanagement ist die bewusste, systematische Entwicklung, Implementierung und Steuerung von Massnahmen und Verfahren, die geeignet sind, Innovationen zu fördern.
Warum sind Innovationen notwendig?
Jeder der oben angesprochen Bereiche unterliegt der Gesetzmässigkeit der Lebenszyklus- oder S-Kurve. Diese Folge von Entstehung, Wachstum, Stagnation und Niedergang gilt für Produkte, für Systeme, für Un-ternehmen und nicht zuletzt für den einzelnen Menschen selbst. Die Phase der Stagnation und - mehr noch - die Phase des Niedergangs sind für ein Unternehmen gleichbedeutend mit dem Verlust an Wettbewerbsfähigkeit.
In den Teilsystemen eines Unternehmens (einzelne Produkte oder Anlagentypen, Angebotsprozesse, Organisationsstrukturen, Lieferantenbeziehungen, Unternehmenskultur und anderes mehr) setzt Innovationsmanagement idealerweise in Kenntnis der S-Kurve jeweils schon in der Phase des Wachstums an, um rechtzeitig - möglichst vor dem Scheitelpunkt des "alten" Zyklus - eine neue Wachstumskurve starten zu können. Innovationsmanagement hat deshalb stets einen klaren Bezug zur Entwicklungsphase des Gegenstands, Systems oder Ablaufes, der durch die Innovation(en) verändert werden soll, und ist Teil der Geschäfts- bzw. Unternehmensstrategie.
Der innovative Mitarbeiter
Das "menschliche Kapital (human capital)" ist der wohl am ineffizientesten genutzte Faktor im Unternehmen. Untersuchungen sprechen von einer durchschnittlichen Nutzungsrate aller durch das Unternehmen im Prinzip nutzbaren Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter (einschliesslich der Führungskräfte) zwischen 20% und 60%. Diese Rate ist nicht nur Indiz für ein Höchstmass an Verschwendung (schliesslich zahlt das Unternehmen ja für 100%), sondern auch ein Hauptgrund für die Frustration vieler Mitarbeiter und ihre Flucht in eine Strategie des "Dienst nach Vorschrift".
Grundlage von Innovationen ist - wie oben dargestellt - die menschliche Kreativität. Geniale Kreative sind Erfinder, Forscher, Entdecker und Künstler, die zu kreativen Spitzenleistungen fähig sind. Ihre Zahl ist bekanntermassen ausserordentlich gering. Daneben gibt es die professionellen Kreativen, die quasi per Funktion angehalten sind, schöpferische Ideen hervorzubringen, etwa Entwickler, Designer, Modellbauer, Grafiker u.a.m. Sie umfassen üblicherweise bis zu 5 % der Mitarbeiter. Als anonyme Kreative werden die etwa 30 % aller Mitarbeiter bezeichnet, die zwar eine überdurchschnittliche Kreativität besitzen, deren kreative Eigenschaften aber nicht oder nur unzulänglich gefordert werden. Zur Beurteilung des innovativen Leistungspotentials der anonymen Kreativen schlagen z.B. Nütten & Sauermann einen einfach anzuwendenden Fragebogen vor und geben einen Überblick über weitere Testverfahren. Darüber hinaus steckt in jedem Mitarbeiter ausserhalb der beschriebenen Gruppen ein kreatives Potential, das - entsprechend geweckt - Beiträge zu den Normalinnovationen (ständige Verbesserungen) zu leisten in der Lage ist.
Innovationsmanagement
Das planvolle, systematische Hervorbringen von Innovationen gelingt in fünf Schritten:
1) Beseitigung der Innovations-Barrieren und Schaffung eines Klimas der Innovation
2) Einbeziehung der Innovationsziele in die Geschäftsstrategie
3) Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen
4) Bereitstellung, Schulung und Anwendung von Kreativitäts-Techniken
5) Prioritätensetzung durch Vorleben
1. Beseitigung der Innovations-Barrieren und Schaffung eines Klimas der Innovation
Wesentliche Innovationsbarrieren sind
a) der zu geringe Stellenwert, den Innovationen im Unternehmen haben (was sich unschwer allein an der Zeit ablesen lässt, die das Top-Management diesem Thema widmet, und an den Budgets, die in der Regel nur vollkommen unzureichende Mittel für die Förderung von Innovationen vorsehen)
b) die mangelhafte Systematik, die schon in fehlenden Strategien und Konzepten zum Ausdruck kommt.
Kreativität, die sich in Innovationen niederschlagen soll, braucht organisierte, strukturierte und entsprechend geförderte Freiräume für die Kreativen.
2. Einbeziehung der Innovationsziele in die Geschäftsstrategie
Konkrete Innovationen sind nur bedingt planbar. Geplant werden kann aber in jedem Fall der quantitative Aspekt kreativer Tätigkeit, etwa die Zahl konkreter und umgesetzter Verbesserungsvorschläge innerhalb einer Zeiteinheit, sowie die Zielrichtung innovativer Veränderungen, etwa der grundlegende Wandel in der Gestaltung der Beziehungen zu den A-Kunden.
3. Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen
Strukturierte Freiräume für kreatives Potential entstehen durch eine klare Festlegung der Rahmenbedingungen und Zielsetzungen sowie durch eine Bereitstellung entsprechender Ressourcen, erfordern dann aber eine eindeutige Respektierung dieser zugestandenen Freiräume. In der Unterscheidung zwischen Teams und Teaming up wird dieser Grundsatz deutlich. Organisatorische Voraussetzung ist schlicht auch die Zeit, die kreativer Arbeit - einzeln oder im Team - vorbehalten ist. Eine immer bedeutendere Rolle spielt der Einsatz der Informationstechnologie, sei es zur Datenbeschaffung, zur elektronischen Diskussion von Ideen oder zur Schaffung eines breiten Zugangs zu bereits realisierten Innovationen - und dieses über Unternehmensgrenzen hinweg auch unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten. Nicht zuletzt gilt es, die Belohnungssysteme auf innovative Leistungen auszurichten (Tantieme-Zuwendungen, Prämien, Preise oder - nicht die schlechteste Methode - die Vermittlung aufrichtiger persönlicher Wertschätzung durch den Vorgesetzten).
4. Bereitstellung, Schulung und Anwendung von Kreativitäts-Techniken
Es gibt eine Fülle von Kreativitäts-Techniken, vom bekannten Brainstorming bis hin zu den kaum bekannten morphologischen Methoden. Erste Aufgabe ist es dabei, die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter geeignetsten Verfahren auszuwählen; und dann auch konsequent zu schulen.
5. Prioritätensetzung durch Vorleben
Es ist so einfach und doch so schwierig: Kreativität und Innovation auf die Hitliste seiner Management-Agenda setzen, es den Mitarbeitern zutrauen und ihnen den persönlichen Nutzen verdeutlichen, für die Rah-menbedingungen sorgen, anhaltendes, ehrliches Interesse zeigen, guten Ideen zu rascher Umsetzung verhelfen, bei Rückschlägen Mut zusprechen, wertschätzen und belohnen - und gelegentlich eine Innovation in seinem eigenen Denken und Verhalten zeigen. Vorleben heisst nicht unbedingt vormachen, heisst aber Vorbild sein.